ジンザイは福岡の教育・人事専門のコンサルタント会社。企業・団体の「人財創造」のご支援。

ジンザイは社員の行動変革を促し「人財創造」をご支援いたします。
責任等級制度
責任等級制度
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中小企業の悪循環
  • 企業側
    社員側
    • はっきりとした評価・賃金に関する仕組みがない。
    • 年功序列や従業員の能力を経営者の主観等で一面的に判断して賃金や処遇を決めているため、会社や個人の業績に関係なく報酬を支払っている。
    • 自分の役割や責任がはっきりとしない。どのような行動をとるべきかはっきりとわからない。
    • 仕事で成果をあげても、十分に評価・処遇されないので不満。
    • がんばらなくても賃金は変わらないので言われたことだけやる。
    • モチベーション低下。
  • 人事制度の狙い
    • 経営計画の完全推進
    • 仕事の仕組み改革推進
    • 社員の意識改革・育成の推進
    目指すべき制度の要件
    • 経営計画を推進するための役割と責任の明確な人事フレームの確立
    • 経営計画推進のためのマネジメントとリンクした課題設定型人事評価の実施
    • 業績貢献度、役割責任遂行度に応じた報酬(給与・賞与)、処遇実施
  • 【参考】2008年版「労働経済白書」のポイント(7/22、西日本新聞夕刊より)
    • 今回の景気回復過程で、経済成長の成果は勤労者生活に充分行き渡っていない
    • 仕事から得られる満足度は長期的に低下傾向
    • 正社員の絞込みや業績・成果主義的な賃金制度の運用には多くの問題点
    • 小売業などの長い営業時間は労働生産性工場の抑制要因で、人口減少社会に相応しい業態作りを
    • 正社員の雇用機会の拡大が重要
    • 業績・成果主義は適用範囲を見直したり、評価基準の明確化など運用改善が課題

    » 平成20年版 労働経済白書「働く人の意識と雇用管理の動向」
      第3章第2節企業経営と雇用管理の動向 参照(PDF)
    » 独立行政法人労働政策研究・研修機構
      「従業員の意識と人材マネジメントの課題に関する調査」結果 参照(PDF)

責任等級制度とは
資格制度は責任等級制度
  • 個人の能力ではなく,各人の仕事の目的と具体的な任務を把握し、組織の規模に応じた「責任レベル」を明確にします。
  • 自分がすべきことと責任がはっきりわかる
賃金制度は等級別賃金表段階接近法
  • 責任等級と成果を反映する賃金制度の導入によって、個々の実力と賃金のアンバランスがなくなります。努力の結果が報酬に反映され、従業員のモチベーションを高めます。
  • 評価に応じ、
    公正に報酬が得られるから「やる気に」
評価制度は成果目標管理
  • 個々の役割責任に応じた仕事の成果目標を設定していきます。具体的な目標の「期待業績」と「達成行動」を個々に明示することでその「達成度」を公正に評価します。
  • 期待も明確で、自主的に目標設定するから
    「自ら考え、行動する」
退職金制度は責任等級制度と連動
  • 責任等級制度に連動した2種類の制度を提案。
    仕組みも簡単で分かりやすく、在職中の貢献度を反映します。
  • 退職金も在職中の貢献度に応じて
    支給されるので、ますます「やる気に」
  • 責任等級制度とは、<人>に焦点を当て、社員に求める役割責任段階に応じて社員を区分します。

  • 「やったらやっただけ報われる」、より「公正」で、より「納得感」のある成果型人事制度です。

  • 等級資格制度


  • ジンザイの提案する「責任等級制度」は、経営方針・経営戦略実現のための根幹となる新しい成果型の「賃金・評価の仕組み」です。
  • 等級資格制度
  • まず、組織を見直し、その組織の責任段階に応じて「責任等級制度」を作ります。個人の能力ではなく、各人の仕事の目的と具体的な任務(役割)を把握し、組織の規模に応じた「責任レベル」を明確にします。
  • 社員の能力を直接評価し、資格等級に格付けする方法ではなく、社員に要求する仕事の成果を個々に把握して責任を明確にし、それが会社組織の中でどの段階に該当するかを判断して等級に格付ける仕組み。


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等級資格制度
    • 組織に対応し、等級数を決定します。等級は役割責任段階の序列。
    • 「会社の利益追求の好循環」をもたらすように、あくまで仕事の質を重視し「最小限」に設定します。

      例)6等級制の場合(従業員数300名以上)
      管理階層 6 部門経営・管理統括 部長
      5 管理責任者 課長
      指導・監督層 4 管理業務補佐・業務推進 係長
      3 実務指導業務 主任
      実務階層 2 自己判断実務業務 担当
      1 補助・定型業務 担当
      等級 等級定義 代表職位

    • 企業ニーズに応じて、専門業務のプロとなるスタッフ・専門職グループとして、プロフェッショナル階層を設定します
    • 下位等級からの昇格は、厳密な昇格条件を設定し、「自動昇格」は認めない。
      必要に応じて社内試験制度を導入したり、降格条件も設定します。

  • 自分がすべきことと責任がはっきりわかる


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賃金制度
    • 役割責任にふさわしい成果をあげたかどうかで賃金を決めます。
      賃金=等級+実力
    • 責任の重さを賃金の額で表す「等級別賃金表」と各人の実力に応じて昇(降)給する「段階接近法」を使用します。賃金制度
    • 賞与は、会社の業績に連動させるとともに「責任の重さ」と「本人の実力」に応じた格差のあるものとします。

      ※「段階接近法」とは、従来の様な実力差にかかわらず、全員が毎年昇給していくやり方ではなく、各人の賃金絶対額と実力とのバランスに基づいて合理的に昇降給を行う方法。
    • 賃金は、大きく「基本給」と「手当」の二つに分け、更に基本給を「本給」と「加給」に分けます。

  • 評価に応じて、公正に報酬が得られるから「やる気に」


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  • 評価/目標管理制度
    評価制度
    • 課題設定型の成績評価で、「成果目標管理」を行い、個々人の役割責任に応じた仕事の成果目標を設定します。
    • 具体的には、「業績目標」と「期中の達成行動」(コンピテンシー)を個々に明示し、期末にその「成績評価」(業績評価+プロセス評価)結果の「達成度」を公正に評価します。


    • 成績評価=業務評価(仕事の結果)+プロセス評価(期中の達成行動)

      • 「業績評価」については、職種別等級別に求められる業務目標(数値化)を予め設定しておいて、その結果を期末に評価する。
      • 「プロセス評価」については、設定した「コンピテシー(高業績を生み出す行動特性)」を期中にどれだけ発揮したかで評価を行う
      • 半期ごとの評価を行い、業績評価とプロセス評価をあわせて個人の評価を決定する。等級ごとに業績評価とプロセス評価の配分を予め決定しておく。
        (例:4等級…業績評価50%、プロセス評価50%)
      • 昇給は、上期・下期の直近2回の成績評価から、今後1年間の「実力期待度」に対して評価を決定して行う。
      • 賞与は、総額人件費管理の観点から、半期毎の個人の成績評価に基づき、企業業績を考慮した上で支給する。
      • 評価方法は、原則「相対評価」とする。(但し、一次評価は「絶対評価」)
    • 結果とプロセスの両面で評価するから「やる気向上」
  • plan do see目標管理制度
    • 目標管理とは、『個々人が行う仕事の目標を自分自身が納得できる形で設定し、自主的に自分の仕事を管理し、成果を生み出していくこと』。
      目標管理制度とは、『それらを通じて、公正な評価をする仕組み』のこと。
    • (1)目標管理の目的
      • 目標の達成を通じて成果を生み出し、組織の発展と個々人の成長を共に実現すること。
      目標管理(2)目標管理は、「ノルマ管理」ではない
      • ピーター・F・ドラッカーの著書「現代の経営」の中に書かれたもので、英語では、Management By Objectives(and Self Control)とされ、略して「MBO」 と呼ばれています。意味は、「目標による管理」です。
    • (3)「目標の連鎖」が大事
      • 年度経営計画策定
      • 上位計画に基づき、事業部の計画策定
      • 上位計画に基づき、部門計画策定
      • 上位計画に基づき、個人目標の設定
      (4)上位目標・計画策定時には、メンバーを「参画」させる
      (5)目標管理制度は、「業績評価」と連動させる
      (6)期首の目標設定時、中間、期末とそれぞれ上司との面接を行う
      • 目標設定面接、中間面接、評価育成面接(査定+今後の人材育成に結びつける)
    • 期待も明確で、自主的に目標設定するから「自ら考え、行動する」


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退職金制度
  • 雇用の流動化が進む現在、中途採用者に不利な「勤続年数に大きく依存する退職金」ではなく会社への貢献に対する報酬として退職金をとらえることも必要です。

  • 基本的考え方
    • 中高年の労働意欲を掻き立てる内容とする。
    • 改訂により、現在の退職金制度よりも従業員が不利をこうむられないような内容とする。
    • 何歳になっても、成績評価が退職金に影響するようなものとする。
    • 退職金は、「勤務期間中の成績」、「勤続年数」、「会社の支払い能力」、「退職自由」を総合的に反映して決める。
  • 退職金制度
    責任等級 設定
    ポイント
    等級 代表職位
    T 補助職 6
    U 担当職 9
    V 指導職 14
    W 推進職 21
    X 業務管理職 32
    Y 経営管理職 48
    大卒・部長で定年退職
    年数 ポイント
    ×0年 0
    ×6年 54
    ×7年 98
    ×8年 168
    ×9年 288
    ×8年 384
    合計38年 992
    1点単価/2万円
    =1984万円
    • 顧客企業のニーズに応じて、以下の2種類の制度をご提案します。
    1. 「責任等級制度」に連動した退職金制度
      *本級=「算定基礎給」
    2. 「責任等級別・貢献度反映型の《ポイント制退職金制度》」
      *責任等級に応じてポイントを設定し、等級ごとの在籍年数に乗じて、単価を掛け合わせて算出
      *右表参照→
    • これらは賃金・評価システムとともに成果と実力に応じた報酬システムであり、従業員のモチベーション向上にも寄与します。

  • 退職金も在職中の貢献度に応じて支給されるので、ますます「やる気に」


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制度構築の手順
    • 基礎調査
      • 基礎調査
      • 問題点の整理及び人事制度基本方針の策定
      構想設計
      • 組織の見直し
      • 人事制度設計方針、新組織に沿った人事制度の構想設計
      詳細設計
      • 資格等級制度(責任等級制度)の詳細設計
      • 賃金制度の詳細設計
      • 評価制度の詳細設計 -「課題設定型成績評価」制度-
      • 目標管理制度の策定
      • 退職金制度の詳細設計
      導入
      • 役員・管理職への説明、フォロー
      • 社員への説明・導入支援
      運用フォロー


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